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　　邯郸市中心医院积极响应国家号召，以业财融合为核心，构建了一套科学、高效的精益成本管理体系。这一体系的建立，不仅提升了医院的服务质量，更在控制医疗成本方面取得了显著成效，为现代医院运营管理的创新实践树立了典范。

　　国家卫生健康委员会发布的《公立医院成本核算规范》和《公立医院成本核算指导手册》等政策文件，明确了医院成本核算的具体要求。《深化医药卫生体制改革2024年重点工作任务》、《关于2024—2025年持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》等相关政策的持续出台，不断规范与加速医院管理建设。

　　在深化医疗改革、推进高质量发展的时代背景下，公立医院正面临着DRG/DIP支付方式改革带来的挑战。邯郸市中心医院积极响应国家号召，以业财融合为核心，构建了一套科学、高效的精益成本管理体系。这一体系的建立，不仅提升了医院的服务质量，更在控制医疗成本方面取得了显著成效，为现代医院运营管理的创新实践树立了典范。

　　邯郸市中心医院意识到成本核算的精准性、及时性对于医院管理决策至关重要。为此，医院组建了一支由财务、成本、绩效、信息等多个部门组成的跨职能团队，对传统的成本核算流程进行了全面优化。通过业财深度融合，医院实现了业务流程与财务核算的紧密衔接，确保了成本核算基础数据的质量与科学性。

　　数据是成本核算的基础，医院共梳理成本核算数据归集流程27个，完成成本系统与HIS、会计、薪酬、物流、资产、手术、DRG等八大业务系统的互联互通，通过建立各类型业务数据与成本数据之间映射关系，实现了全院350个成本核算单元收、支数据的自动化归集，提高了数据获取的及时性，实现了成本数据的可追溯性。98%数据由系统自动获取，极大地减少了人工投入。

　　项目成本核算是核算过程中最复杂的环节，包含作业成本法、成本当量法、比例系数法等多种方法，核算方法各有所长。邯郸市中心医院根据项目特点和实际情况，灵活采用多种核算方法并行进行项目成本核算。对于检验科、手术室等平台项目，采用作业成本法对每个服务活动进行成本归集和分配；对于全院性的床位费类项目，使用当量法进行成本分配；对于病房日常开展的一般检查治疗类项目，则采用成本比例系数法提高核算效率。

　　此外，医院还在各职能科室、临床科室设立兼职成本核算员，负责建立医疗服务项目作业模型库。通过集中培训和现场指导，医院完成了123个临床、医技科室共14703个科室级医疗服务项目的人员模型、材料模型、设备模型和协作模型的建立工作。这一举措为医院提供了丰富的第一手资料，有助于医院更好地分析项目成本数据，查找成本较高的原因，并据此优化诊疗行为、控制成本。

　　医院按照《公立医院成本核算规范》的要求，以基于作业成本法的医疗服务项目成本为基础，采用自下而上方法进行DRG成本核算，引入服务量和产出两个因素，并运用波士顿矩阵，将病种分为四类—优势病组、重点病组、劣势病组、潜力病组，并对每类病种业务发展进行不同规划。

　　1.“优势病组”是高业务量、高产出、收益效果好的病种，是医院的品牌，采用的发展战略是积极扩大规模，以长远发展为目标，扩大影响力，增强竞争力，继续做大做强，把优势变成胜势。

　　2.“重点病组”是高业务量、低产出、收益能力较弱的病种，采取选择性投资战略补齐短板，并选拔有能力、有魄力、有才干的学科带头人，通过学科发展、技术提升，以及不断提高管理效率，逐步降低单位固定成本，实现效益的提高。其次通过优化诊疗行为，规范医院医生的行为，提高病种成本收益率。

　　3.“潜力病组”是低业务量、高产出、收益能力强的病种。是医院收益的贡献者。对这类病种，采用优化服务，提升影响力，扩大现有的规模或增长速度。

　　4.“劣势病组”是低业务量、低产出、处于保本或亏损状态。此类病种，要分析亏损原因，分类指导。评判收支病种与分级诊疗政策是否相符，将常见病、简单病向下级医院分诊。

　　通过这一系列的举措，邯郸市中心医院取得了显著的成效。初步形成了成本核算、反馈机制。财务科定期发布全院成本情况，各科室主任能够主动通过数据平台查询到自己科室的经营结果。这不仅增强了全院成本意识，也促使全员参与核算、降低医院成本、积极实现成本目标。

　　1、初步形成成本核算、反馈机制。通过成本一体化核算体系的搭建，实现350个科室级成本核算单元的自动核算；建设全院项目成本作业模型库，涉及项目、作业与资源关联关系20余万条；核算病历成本120347份，产出DRG病组核算结果。财务科周期性对全院成本情况进行发布，各科室主任能够主动通过数据平台查询到自己科室的经营结果，增强了全院成本意识，促使全员参与核算，降低医院成本，积极实现成本目标。

　　2、建立健全与成本核算相关的各项制度和流程。通过对成本核算相关的各项基础数据的全面梳理和诊断分析，同步完善了医院的物资管理流程、药品出库与费用记账流程、门诊住院成本分配办法、内部服务成本计入办法等，带动医院制度建设和流程优化。

　　3、为科室提供成本管理服务。把成本管理做为业财融合的突破口，针对临床科室进行专项成本分析，加强与临床科室的交流沟通，从不同视角评估科室收支运行情况，从不同维度进行科室定位，为科室提供成本管理服务。

　　4、为优化诊疗方案、合理配置资源提供数据指导。项目成本核算及DRG成本核算的开展，将成本分析从医院、科室、病区的运营分析细化到每一个DRG病组、医生、病例的成本研究，使财务数据与临床业务紧密结合。深入分析病组成本结构，重点关注同DRG病组下不同病区收支的成本差异及收益情况，为优化诊疗方案、合理配置资源提供数据指导。

　　5、提升管理效能，以成本管理撬动医院精益运营。成本管理是问题导向，只有找到成本高的原因才能更好地抓重点解决问题，成本管理部门建立问题库管理机制，逐一问题进行立案解决，从分析问题入手，不断探索数据有效应用新模式。同时与预算、绩效、运营、信息等多个经济管理部门一起进行业务分析，通过预算管控、设备绩效评价、医用耗材全链条管理等措施增强过程成本控制，助推管理部门提升管理效能，以成本管理撬动医院精益运营。

　　邯郸市中心医院通过业财融合引领下的精益成本管理体系建设，实现了医院运营管理的优化和创新。这一体系的成功实施，不仅为医院的高质量发展提供了有力支撑，也为其他医院提供了可借鉴的经验和启示。未来，邯郸市中心医院将继续深化业财融合，不断完善成本管理体系，为人民群众提供更加优质、高效的医疗服务。

　　1946年10月建院，是老一辈无产阶级革命家亲手创建的红色医院，是一所集医疗、科研、教学、预防、保健及康复、急救为一体的大型综合医院。“一院两区” 总建筑面积达22万㎡，总资产23.60亿元，开放床位2656张。医院目前拥有在职职工3920人，其中博士、硕士研究生864人，高级职称641人，享受政府津贴专家4人，省级管理专家3人，省突出贡献专家1人。目前，我院现有科室（诊室）146个，其中：临床有42个专业、科室（诊室）91个；医技、医辅科室25个；职能后勤科室30个。西区以肿瘤和骨科治疗为主，形成“大综合、强专科”，东区以心脑血管治疗为特色，形成“大专科、优综合”。目前，医院年门、急诊量173.4万人次，年出入院病人10.28万人次，手术量7.54万例，平均住院日9.82天。在邯郸市医疗卫生系统业务总收入、门诊量、住院量、手术量、新农合补偿人次、省市重点学科、科研立项均位列前茅。

　　医院现有重点学科、重点专科46个，其中省级医学重点学科1个、省级医学重点发展学科4个、市级医学重点学科22个、市级医学重点发展学科7个、市级特色专科一个。新生儿科是省级重点专科，内分泌专业是省级临床重点专科培育单位。神经内二科是全国首批“国家脑血管病新药临床评价网络基地”。肿瘤免疫学、泌尿外科、神经外科分别是省医学重点学科和重点发展学科。我院设置有邯郸市体检中心，邯郸市临床检验质量管理控制中心、邯郸市临床检验医疗技术研究中心及邯郸市医院药学质量管理控制中心。

　　医院1995年曾被评为“三级甲等医院”，2001年河北省医疗行业首获ISO9000质量体系认证单位，2011年曾通过“三级甲等医院”复核。曾先后荣获全国百佳医院、全国职工职业道德建设“十佳单位”、全国“五一”劳动奖状、全国百姓放心示范医院、全国文明单位、全国创先争优先进基层党组织、全国医院改革创新奖、全国职工教育示范点、中国地级城市医院竞争力排行100强等省、市级荣誉称号579项。