某某工厂-专业生产加工、定做各种金属工艺品

　　〔案例2－3〕（P27）BCX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25、和29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量2.4亿只的14.5%.电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。BCX公司利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略，2000年BCX经过企业内外部环境分析，提出若干战略供决策层选择。其评价见表表2-12某企业内部和外部因素评价表表2-12某企业内部和外部因素评价表

　　5.企业地处经济高度发达的沿海地区，交通运输便利，周围有多家国内著名的彩电生产企业，彩电生产能力约占全国彩电生产能力的50%。企业占据地理优势

　　1.自主开发和创新能力弱，大屏幕、纯平等技术来源不稳定，在技术上无法占领制高点

　　3.企业为国有控股企业，与另外8家外资或台资企业相比，在技术、资金和管理上处于劣势

　　4.缺乏国际市场渠道和营销经验，出口市场尚未启动，而其他彩管生产企业都有产品出口

　　5.竞争对手大部分都是上下游一体化，同时生产彩管和整机，而BCX较难进入上下游企业

　　4.存在低成本扩张的机会1.大屏幕、超平纯平CRT、背投电视、等离子体和LCD液晶显示器等能够大幅度地降低成本，目前的产品将面临着被替代威胁

　　2.彩管业竞争激烈、受彩电厂商的价格打压，讨价还价能力较弱，可能会引起利润下滑

　　利用优势和机会，保持现有的经营领域，并且继续全力以赴地在该领域扩大产品规模和品种，加大技术研发，增加大屏幕产品，引进纯平产品生产线，积极拓展国内和海外市场

　　利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不再在该经营领域进行扩张。利用自身融资能力，向其他领域进军，发展LCD、PDP等相关显示产品，实行多元化经营的原则

　　利用机会改进内部弱点，在保持、稳定、发展和提高现有的经营领域的同时，开展多元化经营，增加CDT生产线，与电视生产企业联合，培养核心竞争能力

　　为了克服弱点、避免威胁，放弃现有的经营领域，全力以赴地转到高新技术领域。争取占领技术制高点

　　SWOT分析图综合分析及相应战略增长性战略、多元化战略、扭转性战略、防御性战略。

　　表明企业拥有强大的内部优势和众多的机会。企业应采取增加投资，扩大生产，提高产量占有率的增长性战略。

　　表明企业尽管拥有较大的内部优势，但必须面临严峻的外部挑战。企业应利用自身的优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。

　　表明企业面临外部机会，但自身内部缺乏条件。企业应采取扭转性战略，改变企业内部的不利条件。

　　表明企业既面临外部威胁，自身条件也存在问题。企业应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势。

　　（一）概念波士顿矩阵——以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源最佳组合。

　　（五）绘制波士顿矩阵波士顿矩阵图见教材P29图2-7根据市场占有率和行业增长率将波士顿矩阵图分为四个象限：

　　（3）瘦狗业务（第三象限）：采取缩小经营范围或进行业务整合或退出经营的策略。

　　（4）问题业务（第四象限）：采取进一步分析企业的发展潜力和竞争优势、并决定是否追加投资的策略。

　　（一）概念通用矩阵——在波士顿矩阵的基础上，考虑更多因素而形成的一种用于比较不同业务的工具。

　　（二）计算企业实力（横坐标）见教材P31和P19表2－6采用企业内部评价矩阵（P25）评价企业实力

　　（三）计算行业吸引力（纵坐标）见教材P31和P19采用行业吸引力评价方法（P19）评价市场吸引力（四）绘制通用矩阵

　　（1）右下角（三个方格）：企业采取利用或退出战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。

　　（2）右上角到左下角对角线（三个方格）：企业采取区别对待、适当盈利策略。

　　（3）左上角（三个方格）：企业采取积极投资发展战略、选择重点发展战略，扩大生产，增加盈利能力。

　　重点案例：〔案例2-1〕P18背景：1999年，鉴于家电市场的逐步饱和和市场竞争日趋激烈，某家电企业开始多元化经营，准备进入计算机、手机制造等领域。对手机制造行业的吸引力进行了分析，如下表所示。

　　（2）根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，从0（最不重要）到1（最重要），权重和为1；同一因素在不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性。

　　（4）将各根据要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。

　　（5）加总得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及公司之间的竞争优势的差异。

　　2.计算过程。见：表2-8教材P21〔案例2-2〕P20~P21背景：1999年，家电市场的逐步饱和，市场竞争日趋激烈，带来了上游彩管企业和玻壳企业的利润下滑。为了制定企业的竞争策略，某玻壳企业XY公司对企业的竞争能力与主要竞争对手A公司和B公司进行了比较，如下表所示。