某某工厂-专业生产加工、定做各种金属工艺品

　　上一篇文章《4种来源，教你如何发现新产品的机会》分享了机会识别的4种来源。

　　识别出来的新产品机会往往看起来都很诱人，特别是当产品发起人的职位较高、影响力较大的时候，这些产品机会往往会被匆忙立项。

　　摩托罗拉工程师巴里的妻子在加勒比海度假时，向巴里抱怨，说她无法联系到她的客户。

　　巴里和摩托罗拉卫星通信小组的另外两名工程师想到了一种卫星通信解决方案——发射77颗近地卫星组成星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话，哪怕在南极、北极、沙漠。

　　由于金属元素铱有 77 个电子，这项计划就被称为了铱星计划。后来工程师们经过精密测算，发现只要发射66颗卫星就够用了，所以后来卫星的总数降到了 66 个，节约了成本。

　　铱星系统于1996年开始试验发射，计划1998年投入业务，耗费50亿美元，达成了项目目标。

　　当摩托罗拉公司费尽千辛万苦终于在1998年11月1日正式将铱星系统投入使用时，命运却和摩托罗拉公司开了一个很大的玩笑，传统的手机已经完全占领了市场。由于无法形成稳定的客户群，使公司亏损巨大，连借款利息都偿还不起，摩托罗拉公司不得不将曾一度辉煌的铱星公司申请破产保护，在回天无力的情况下，只好宣布即将终止铱星服务。

　　有多方面的原因。从市场需求的角度看，因为卫星电话太贵了，卫星通话费也很贵，大多数普通人用不起，没有市场需求支撑的铱星计划破产了。

　　铱星计划的失败令人扼腕叹息。如果铱星计划在项目前期多花点时间做下市场调研、机会评估，也不至于浪费50亿美金。

　　我们设想一个场景，有个女神才貌双全，有很多追求者，也有很多媒人向她介绍对象，如果跟这些候选人一个一个相亲过去，效率显然太低。

　　女神跟媒人说，她只想跟高富帅相亲，高、富、帅这3个条件中的任何一个条件不满足就免谈了。

　　上面女神筛选优质候选人的方法就是通过/失败方法（也叫Pass/Fail方法），用于对大量的选项进行初步筛选，只要有一个条件不满足就失败，只有所有条件都满足才算通过。

　　其实，像腾讯、华为这样的名企会收到海量的简历，如果HR把每个候选人都约来面试那不得累死。

　　所以HR先利用通过／失败方法，对收到的简历按照一定条件（如毕业院校、学历、专业、工作经验等）进行初步筛选，对筛选出来的优质候选人再安排面试。

　　当我们在机会识别阶段找到大量的产品创意、面临大量产品机会时，如果逐个详细评估要耗费很多的成本，这时我们可以用通过／失败方法，把一些明显不靠谱的产品机会先初步排除，然后对剩下的优质产品机会再详细评估。

　　通过／失败方法主要用于对大量的产品创意做初步筛选，筛选条件可以根据你的产品特点来选择。

　　为了提高评审的专业性，可以邀请跨职能部门的代表参与评审，如请市场专家判断市场吸引力、请技术专家判断技术可行性。

　　当我们面临大量新产品机会时，先通过机会选择对大量产品机会进行初步筛选，然后对筛选出来的重点产品机会进行详细评估，通过全面的分析、对比来选择最佳产品机会进行立项。

　　我们做一个产品要有全局观，不仅要关注用户需求，还要关注商业可行性、技术可行性。如下图所示。

　　评估维度不限于以上列出的这些，可以根据你的公司战略、产品特征来选择并扩充评估维度。

　　例如：你的公司的创新战略是“探索者”，则可以在评估维度中增加“技术新颖性”、“创新性”。

　　根据选择的评估维度进行定性评估，例如，从“刚需、高频、用户多”这3个方面对产品进行评估，如下图所示。

　　用定量评估的方式，通过统一的评估标准得到评估分值，根据评估分值就可以方便地进行排序与决策。

　　根据你公司的具体情况与产品类型对评估维度设置权重。要注意的是，权重要经过内部充分讨论达成一致共识，权重体现了企业对不同评估维度的重视程度。

　　评分标准的分值设置要拉开档次，便于区分与识别，如0、4、7、10或1、3、5、7、9。具体做法如图所示：

　　在实践操作过程中，一般会召开产品评审会议（有的公司叫立项评审会），邀请跨职能专家团队特别是公司高管参与评分（公司高管的推动与参与，是新产品成功的重要因素！），多人评分后进行加权平均填到表格中，如图所示：

　　对产品机会进行评估并排出优先级后，如何分配资源？应该站在公司的全局进行统筹规划。

　　产品组合是一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品。

　　下面是乐视的产品生态图，规划得很完美，图画得挺漂亮，看得出来，乐视想做的产品很多。但同时想做的产品太多的话，会导致资源分散做不好产品，严重的话会导致资金链断裂，企业遇到生存危机。

　　乔布斯创办苹果后，曾经一度被董事会赶出苹果公司。乔布斯离开苹果公司后，1997年苹果公司接近破产，苹果公司的董事会不得已只好把乔布斯请回来。

　　乔布斯回归苹果公司后，发现公司产品非常多，没有一个人可以说得清楚到底有多少产品。同时做的产品太多导致资源分散，什么都做不好。

　　乔布斯狠下决心，砍掉了70%的产品线款产品（如图所示），最终使苹果公司扭亏为盈，起死回生。

　　以上两个案例都是关于产品组合管理，组合管理没做好，不仅是产品失败，甚至影响公司的生死存亡。

　　气泡图用图示的方式直观地展示产品组合，如下图所示。X轴和Y轴代表评估标准，如风险与回报。用气泡代表资金投入。

　　波士顿矩阵用来对公司现有的产品组合进行分析。按照两个维度（市场份额、业务增长率）把公司中的产品分为4大类：

　　按照市场吸引力、企业实力两个维度来评估公司现有产品，每个维度分3级，把矩阵划分为9个格子，把公司中的产品放到不同的格子上，每个格子都对应不同的产品开发战略。

　　GE矩阵与波士顿矩阵类似，只不过是划分为更多的象限。也因此GE矩阵显得更复杂，在实际应用中大多使用更简单的波士顿矩阵。

　　麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利（Stephen coley）与戴维-怀特（David white）通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出，所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展：

　　他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。如图所示。

　　大多数成熟的大公司不仅会着力于做好当前业务，同时也会提早布局未来业务。当前的成功业务往往是过去提早布局的结果。

　　当前的业务分配7成资源，未来3-5年的业务分配2成资源，5年后的业务分配1成资源。

　　本文介绍了机会选择、机会评估，从产品的微观视角进行评估，还介绍了产品组合管理，从宏观的视角进行统筹管理、分配资源。

　　新产品如何顺利的进入市场需要我们很多的思考，首先这个产品不能够只有“新”，只有创意加持而不去考虑其他方面，例如这个产品是否有市场需要、是否具有可行性、是否具有竞争力都是需要考虑的问题，作者分析的好透彻。

　　人人都是产品经理（是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台，集媒体、培训、社群为一体，全方位服务产品人和运营人，成立12年举办在线+期，线+场，产品经理大会、运营大会50+场，覆盖北上广深杭成都等20个城市，在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监，他们在这里与你一起成长。